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      另一邊，國內(nèi)招商企業(yè)由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，也開始接納同類產(chǎn)品線的跨國藥企營銷管理人員。 

      外資的人才和國內(nèi)招商企業(yè)，兩者互相確認(rèn)過眼神，便歡喜地在一起了。

      于是一度消亡的“精細(xì)化”“專業(yè)化”C（招）S（商）O教材套路換個(gè)政策背景分析又開始培訓(xùn)了。 

      但是不少內(nèi)企管理層都流行一句話，盡管對于大家來說都不喜歡的一句話——公司只有經(jīng)歷過三任職業(yè)經(jīng)理人，才能真正開始進(jìn)入業(yè)績快速增長期。 

      經(jīng)不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：這三任的職業(yè)經(jīng)理人平均生存期為9個(gè)月，即使業(yè)績相對成功，生存期也不過為18個(gè)月。       

      所以，轉(zhuǎn)去內(nèi)資其實(shí)有個(gè)小tips：來得早不如來得巧，前人栽桃后人享受成果。 

      那么，國內(nèi)跨國藥企大區(qū)／區(qū)域經(jīng)理如何成功熬過轉(zhuǎn)型期9個(gè)月，而避免進(jìn)入“招商招商，越招越傷”的境地？

      無論是CSO平臺(tái)還是招商，醫(yī)院居間人都是銷售領(lǐng)導(dǎo)者的銷售團(tuán)隊(duì)成員，但是雙方是雙向選擇的，這意味著新任銷售領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以招募合伙人的心態(tài)，合作共贏的態(tài)度招募合伙人而不是招聘員工。

招募優(yōu)秀的合伙人并讓他們同樣獲得業(yè)務(wù)利潤的回報(bào)是新任銷售領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。除了招募新的客戶，新任領(lǐng)導(dǎo)者還要處理好歷史遺留的問題，包括但不限于過往客戶糾紛處理。

二、建立能成長的團(tuán)隊(duì)
 

      與跨國外企不同，國內(nèi)招商企業(yè)的培訓(xùn)和學(xué)術(shù)推廣體系大多數(shù)仍在建設(shè)中，如何幫助醫(yī)院居間人成長，推動(dòng)他們完成交易，這就需要公司有完善的客戶培訓(xùn)（拜訪技巧、產(chǎn)品培訓(xùn)），甚至可以參考產(chǎn)品知識(shí)考試、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)等多元化考核機(jī)制。

      值得注意的是要避免公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)代替醫(yī)院居間人完成交易這種大忌。

三、數(shù)據(jù)系統(tǒng)

      包括但不限于醫(yī)院地圖、流向紀(jì)錄、合作科室、醫(yī)生客戶細(xì)分、拜訪記錄，確保內(nèi)外部客戶通過銷售／客戶關(guān)系管理系統(tǒng)獲得所需的幫助。

      但是大多數(shù)藥企連內(nèi)部系統(tǒng)都沒有建設(shè)好，更別說客戶填寫管理系統(tǒng)了。

四、銷售策略

      產(chǎn)品規(guī)劃、如何分配時(shí)間和金錢，哪些指標(biāo)能夠最反映團(tuán)隊(duì)運(yùn)行良好，公司增長順利？這些都是需要新任銷售領(lǐng)導(dǎo)者與上層溝通的。如果上層并沒有改革的意愿，新任銷售領(lǐng)導(dǎo)者必須積極引導(dǎo)事情往良好地方向一步步改變。管理高層領(lǐng)導(dǎo)的短板限制了銷售團(tuán)隊(duì)發(fā)展之路。但是對上層管理者的教育難度非常大。

      本君回顧大多職業(yè)經(jīng)理人的職場失敗之旅，有時(shí)候真的不是填坑能力不行，而是對上管理中難免在互相猜疑摩擦中漸行漸遠(yuǎn)，其中利益的分配往往是紛爭的關(guān)鍵點(diǎn)。

      非必要時(shí)不親自創(chuàng)建和成交業(yè)務(wù)。

      如果新任銷售領(lǐng)導(dǎo)者不是放在如何管理醫(yī)院居間人而是關(guān)注業(yè)務(wù)的成交，那么公司就難免陷入瓶頸，公司也無法進(jìn)入規(guī)模化的增長。 

      所以新任銷售領(lǐng)導(dǎo)者是必要時(shí)或有大交易時(shí)，才親自出馬，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，避免風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步擴(kuò)大，還有可能搶先一步發(fā)現(xiàn)交易機(jī)會(huì)。

反 思

      不少國內(nèi)企業(yè)高級管理層將超級銷售等同于銷售領(lǐng)導(dǎo)者，前者是一個(gè)非常偉大的個(gè)體貢獻(xiàn)者或者優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建設(shè)者；但是后者是企業(yè)擴(kuò)建期和創(chuàng)建期，能通過整合資源，將團(tuán)隊(duì)成員都打造成超級銷售人員。

如果高級管理層也覺得業(yè)務(wù)交易量比團(tuán)隊(duì)管理更重要，這意味著該企業(yè)更需要的是前者而不是后者。 

      此外不同階段需要不同類型的銷售領(lǐng)導(dǎo)者。

      在產(chǎn)品萌芽期聘請跨國藥企國內(nèi)跨國藥企大區(qū)／區(qū)域經(jīng)理，雖然他們并沒有建立貨擴(kuò)大過銷售，抑或創(chuàng)建過銷售體系，但是他們知道如何創(chuàng)造性思考問題，并發(fā)揮多項(xiàng)工作職能。他們將有可能幫助企業(yè)盡快建立初步的銷售體系，推動(dòng)產(chǎn)品進(jìn)入可產(chǎn)生重復(fù)性收入階段。

      鑒于此，和公司文化、銷售體系更快地融合，銷售領(lǐng)導(dǎo)者更有望突破注定被犧牲的職業(yè)魔咒。